华为案例分享模板！合肥瑶海区股权激励好处、要求、方法整理如下，需要咨询申请的可以免费咨询小编为您解答指导！

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华为员工持股制度的四个作用好处

任正非和高管们将华为成功的根本原因归结于华为股权激励制度。那么华为股权激励制度又是如何促进华为成功的呢？

我们认为华为股权激励制度从四个方面产生了深层影响：一是普遍员工持股使公司与员工形成利益共同体，促进了企业利润增长；二是普遍员工持股使公司与员工形成命运共同体，风雨同舟、患难与共；三是普遍员工持股提升员工管理参与度，促进华为管理改革，提高生产效率；四是普遍员工持股成为华为集体奋斗文化与集体领导制度基础。

合肥瑶海区股权激励好要求、方法

01扩大投资规模，提升企业利润

（一）不断扩大投资，大量投入研发

2020年，为了与员工共渡难关，华为两次发行虚拟股票，总数量接近47亿股，按照每股7.85元计算，内部融资额度达到368亿元，超过了大部分上市公司首次公开募股的融资额。中国主板上市的公司平均市值为200多亿元，首次公开募股融资额也不过几十亿元。华为员工2020年投入的资金就可以收购两家中等规模的上市公司。

截止到2021年8月，华为共发行388亿股虚拟受限股，按照历年股价推算，员工投资总额接近2000亿元。这种投资力度，少有企业可以与之匹敌。仅股东投资的规模而言，华为已经超越了国内99%的企业。

正是员工不断大量投入发展资金，华为才能每年投入大量研发资金，不断攀登科技高峰，引领行业潮流。而在华为发展早期，贷款无门的华为更是依靠员工的大量投资才活了下来，并借此得到快速发展。

华为财经管理部总裁方唯一在《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》一文中，回忆道：

公司创业之初，根本没有资金，创业者们把自己的工资、奖金投入公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工常年租住在农民房。正是老一代华为人先生产后生活的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。

华为员工持之以恒的不断投入是华为能够生生不息的强大物质支持。没有员工的大量投资，华为早已失去发展的源泉，更不可能有如今这番大事业。

（二）节约用人成本，提高企业利润

20世纪90年代，华为的工资待遇还不错，但也仅是相对于一般民营企业而言。华为的工资和爱立信、西门子等外企相比，存在不小差距。

任正非回忆，公司创建之初，员工每月工资200多元，后来才升到300多元。华为前副总裁、人力资源部总监张建国回忆，作为通信专业的硕士毕业生，他1990年进入华为工作，当时的工资是300元。华为前高管曹贻安回忆，他1991年入职的时候，作为懂交换机的稀缺工程师，后来带头研发出数字局用交换机，当时入职的工资也就350元。

1997年前后，华为才开始在薪资水平上向国外公司看齐。2000年以后，华为总体薪资水平逐步提高，但比同行高的也不多，甚至有不少部门或岗位低于同行。薪资不是特别有竞争力，华为靠什么招聘员工、留住员工、激励员工？正是员工持股制度所带来的丰厚分红。华为依靠丰厚的分红来提长升薪资竞争力。正因为员工持股制度，华为才在与跨国公司的人才争夺战中没有长期处于明显下风。

假设华为没有员工持股制度，那么为了招聘员工、留住员工和激励员工，其人力成本必然大幅上涨。由于华为的虚拟股票分红的本质是一种股份支付行为，所以如果还原华为真实的人力成本，其利润必然大幅减少。

比如，某工程师的待遇是30万元工资、30万元年终奖、30万元的虚拟股票分红。如果改成30万元工资、60万元年终奖，那么对于员工来说，同样是90万元的收入，但是对于华为来说，利润就少了30万元。假设有10万个这样的工程师，利润就会减少300亿元。华为通过让员工享受虚拟股票分红的方式大大提高了利润，同时降低了公司的经营风险。如果员工待遇不是部分用分红支付，而是刚性的工资，那么某些年份华为账面上其实是亏损的。

用分红方式支付用人成本，对于企业来说更加安全，因为利润是浮动的：利润高，员工分红就多；利润低，员工分红就少；如果没有利润，员工也就没有分红。

2014年担任华为某产品线副总裁的邱恒说：我们不像一般领薪水的打工仔，公司运营得好不好，到了年底我们会感同身受。我们拼命的程度，直接反映在薪资收入上。

从1987年成立至2020年，华为经历了数次危机，比如：2000—2002年，网络泡沫危机；2008—2009年，全球金融危机；2018年至今，美国打压危机。在快速增长或放缓增长阶段，华为的利润从没出现过负值。即使在最为艰难的2002年，销售收入首次出现负增长，

利润大幅下滑，华为仍然实现了8.9亿元的净利润。纵观全球大企业，有几家公司在竞争激烈的行业能够做到33年持续赢利，从不亏损？华为持续赢利的秘诀就在于以奋斗者为本的机制。

任正非在关于如何与奋斗者分享利益的座谈会上指出：以奋斗者为本，就是你只分享你贡献的一部分，也总要交一点出来。因此，公司不管如何提高员工收入，都不会出现财务风险。

员工分享利润总要给公司留下一部分，所以公司是不可能亏的。而发放奖金则相对刚性：奖金少了，员工可能会离职或没有动力干活；奖金多了，公司可能会亏损。

员工持股制度让员工分享企业利润，在节约人力成本的同时降低了公司的经营风险，让公司与员工形成利益共同体。员工要想收入高，就要为企业多创造利润。在这种情形下，华为员工主动放弃加班费和年休假，为公司不断奋斗，为公司创造利润。

有观点认为，华为成在普遍员工持股带来的普遍激励，将来也会败于这一股权设计。花无百日红，万一哪天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出现问题。华为顾问田涛教授认为，什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，企业唯有健康发展，才有持久的对团队和个人的凝聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。

我们认为，田涛教授看到了问题的本质。因为恰恰是普遍员工持股，才避免了华为长期亏损的局面。全体持股股东都担心华为出现亏损，所以大家都艰苦奋斗不懈怠。任正非发现，华为日子好的时候员工容易懈怠，危机一来员工反而都提起精神艰苦奋斗。这次美国打压华为，反而激活了华为的组织力。原因就在于，日子好的时候，分红都不会少，而一旦出现危机，员工就可能亏损甚至血本无归，持股员工高度紧张，也就不敢懈怠。任正非经常对员工进行危机教育，提醒员工注意危机，使得华为员工的危机感特别强。为什么其他企业不会像华为这样经常讲危机呢？这是因为华为的员工大部分都是股东，讲危机能够激发股东的斗志。若员工不是股东，老板经常讲危机，只会让员工跳槽。可见，正是大规模的员工持股制度保障了华为的长期发展，使华为没有陷入长期亏损境地。

（三）挖掘员工潜力，增强研发实力

《华为基本法》写道：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……任正非在北欧媒体圆桌论坛上提到员工持股制度时说：我们是高科技公司，财富在每个人脑袋里，不能都在我的脑袋里。如果把利益都给我，大家都跑光，公司实际上什么都没有了。

要把员工头脑中的财富挖掘出来，除了激励员工，别无他途，而员工持股则是最根本的激励。员工持股制度使华为骨干员工都成为股东，从而有效地激励员工挖掘自身潜力，极大地提升工作效率和工作质量。有些员工为了赶项目进度，常常加班加点、不眠不休。华为能够在市场上获得客户的信任，与华为的项目进度快、售后服务响应快有很大关系。

1996年春节，使用国外设备的河北张家口电信局突然出现网络瘫痪。由于春节期间技术人员都已放假，情况紧急之下该电信局人员向华为河北用户服务中心发出求助。得到这个消息后，华为技术人员立刻冒着大雪出发，半夜赶到张家口紧急救援。通话很快恢复正常，该电信局人员非常感动。两家公司由此结下了深厚的友谊。后来，河北省邮电管理局也逐渐以华为的设备取代了其他国外设备。

春节期间，外资企业的员工已经休假了，而华为员工仍在坚守岗位，并且愿意冒着大雪为还不是客户的用户服务，如何不让人感动！华为售后服务的响应速度快，这在华为早期开拓市场时，起了至关重要的作用。华为董事会秘书江西生回忆说：当时我们的产品质量不稳定，但西方企业的产品相对来说更稳定。它们的产品几个月坏一次，要一两个月才能修好。我们的产品一两个月坏一次，但我们的工程师随叫随到，客户的体验不一样。

华为正是通过员工持股制度，激发了员工的潜能，使员工在研发方面不断取得突破，在销售方面不断取得客户认可，最终引领了市场。

02形成命运共同体，实现长期发展

知识分子思想活跃、个性独立，要领导、团结和凝聚他们相当困难，但华为却团结了十几万名知识型员工，打造了一支战无不胜、攻无不克的强大铁军，可谓是一个奇迹！其秘诀就在于通过员工持股制度，让老板、公司与员工形成命运共同体。彭剑锋教授在《华为基本法》的辅导报告中写道：

华为通过全员持股及利润分享制建立起具有华为特色的智力劳动合作制，形成命运共同体。这就从根本上结束了劳动与资本的对立，同时大大减少一般企业出现的内耗，最大限度地激发人的智慧，并使企业内部劳资关系变得和谐，从而推动企业向前发展。

华为与员工形成命运共同体，体现在以下两个方面。

（一）留住核心骨干，形成中流砥柱

华为能够度过历次危机，在美国打压下，还能屹立不倒，其关键就在于始终有一批核心骨干不离不弃，成为公司的中流砥柱。任正非在1995年的总结大会上讲道：由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂托起的气场保佑了公司。

2002年，华为成立15周年，这一年却是华为最为艰难的一年。公司业绩首次出现负增长，步入了冬天。2019年，华为受到美国打压，不仅没有动摇军心，反而使华为人众志成城，共渡难关，这得益于员工持股制度。徐直军接受媒体采访时解释说：那时我们挣的钱全部购买公司股份了。这也是“516”以后华为战斗力如此强，而且还能稳定发展的原因。如果说所有的员工在华为就是一个打工者，仅仅把自己定位为给老板或雇主打工，那么有可能很多员工都会离开华为，谋求其他工作。

很多员工的简历上只写着华为这一项，从毕业开始就一直在华为工作，有的员工甚至已经在华为工作二三十年了。例如：现任董事会秘书江西生1989年毕业进入华为，到2021年32年工龄；轮值董事长郭平1988年研究生毕业进入华为；公司高级副总裁陈黎芳1995年本科毕业加入华为……这样的人还有很多。还有很多人虽不是一毕业就去华为，但到华为之后便没有离开，上万人在华为干到内部退休。

支撑华为屹立不倒的中流砥柱正是大量持股员工。他们将青春和未来都投注到华为的事业中，没有人愿意华为倒闭。如果华为真的倒下，很多员工不仅梦想破灭，经济上也会受到极大损失。华为顾问田涛教授说：任正非在把利益分享出去的同时，也把责任和风险分散给了9万多人，从而使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体，一起拼命划桨，不然船沉了众人一起完蛋。

正因为持股员工对华为注入大量资金、梦想和感情，所以危难之际，大家能够同舟共济，共克时艰。徐直军对瑞士记者说：由于骨干员工都是公司的所有者，一生的收益绝大部分投入公司。在这种情况下，只要公司存在，那么大家一辈子的心血都存在；如果公司不存在，那么大家一辈子的心血就没了。在这种情况下，大家更团结、更加努力工作，我们一定要让这个公司生存下来、发展下去，而且发展得更好。

2000年之前，华为给予员工的报酬只是微薄的基本工资，他们的奖金和分红都重新投入公司发展。任正非也没买房，和太太租了一间30多平方米的西晒房子。《财经》记者采访的大多数华为员工表示在拿到分红后，他们会立即将红利投入购买新的虚拟股票，“因为虚拟股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多”。这样，公司利润虽然经过名义上的分配，但实际上已最大限度地积累到公司的运营资金里。在这种高额投资回报之下，员工每年都将赚到手的钱再滚动投入。

正是这种不断发行虚拟股票的方式，让核心骨干人人持股，同呼吸，共命运。1998年出台的《华为基本法》明确规定：我们实行员工持股制度：一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

总之，华为员工持股制度，把员工变成股东，形成命运共同体。在发展过程中，华为也有大量的持股员工离职，如今在职员工接近20万人，离职员工超过16万人。大浪淘沙始见金，经过多年的淘汰，留下的核心骨干成了华为的中流砥柱。只要砥柱不倒，华为就会安然无恙，无惧风雨。

（二）关注企业未来，实现长期战略

在企业发展过程中，投资人、员工与公司之间总是或多或少存在长期利益与短期利益的矛盾。普通员工考虑的是短期利益，而作为公司的管理者则要考虑公司的长远利益，如何化解这一矛盾？

任正非讲道：公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和短期利益之间找到一个平衡点，于是我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，这避免了员工的短视。

员工入股成为股东，年年都可以得到股份分红，因此，员工关心企业的长远发展和长期利益，而不是短期利益。这就是华为能够30多年来对着一个“城墙口”冲锋，从而领跑世界通信领域的根本原因。华为员工邱恒说：一个领死工资的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。华为的员工把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，因此，大部分人不会为了追求一两年的短期业绩目标而牺牲客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

任正非认为，投资人比员工股东更追求短期收益。他在2019年的国际媒体圆桌上讲道：大家都看到，资本至上的公司成功的故事非常少。资本是比较贪婪的，它有利益就赶快拿走，失去对理想的追求。正因为我们是一个私营企业，所以我们才会对理想有孜孜不倦的追求。我们从几百人开始就对准一个“城墙口”冲锋，几千人、几万人、十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋。对着这个“城墙口”，我们每年研发经费的投入已经达到150亿～200亿美元，未来五年总研发经费会超过1000亿美元。资本公司看好的是一个漂亮的财务报表，我们看好的是未来的产业结构，因此，我们的决策体系是不一样的。我们很简单的，为人类进入信息社会而奋斗。

任正非在2014年接受英国媒体采访时回答道：华为把股东、创造者绑在一起，形成长远眼光，不忙于套现，形成了战略力量，造就了华为的今天。

只有华为持续发展，才能给持股员工带来持续回报。尤其是对于要退休的员工来说，更是如此。因为退休后可以保留虚拟股票终身分红，所以退休员工更希望华为能够长期发展，而不是昙花一现。华为老员工李建国说：

我已经在这个领域干了十五六年，现在已开始找接班人。我们会退休、会死去，退休之后公司会保留我们的股票。从自私的角度想，我就要选个好的接班人，保证我们的股票持续升值。

可见，核心高管的大量持股，加之没有外部投资人，使华为能够关注未来，实现长期战略。正是这种压强原则，使华为在十分弱小的情况下，一点一点地赶上并超越了竞争对手。

03改善管理，增强组织活力

华为能够成为世界500强，成为中国真正意义上第一家跨国公司，离不开其强大的管理体系和财务体系的支撑。华为为何在IBM帮助下建成了国际化的管理体系？我们认为是普遍员工持股制度促进了华为的管理改革，使其建立了先进的管理体系，为其走向全球打下了坚实的基础。员工持股制度对华为管理具有两大意义。

（一）培养大量管理干部，提升员工主动性

华为现在的管理制度很健全，但早期其实和其他小企业一样，管理很松散。任正非在《一江春水向东流》一文中写道：华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年我几乎没有开过与办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办。我理解他们，支持他们。听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞。他们听到客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务，我根本就不懂财务……1997年，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。

华为在1995年之前没有健全的考核机制，主要依靠模糊评价的方式评价员工。在价值创造、价值评价与价值分配这三个环节中，价值评价的难度最大，但因为华为在价值分配方面做得比较好，分享到位，所以促进了员工的价值创造。价值评价没有科学的机制，只好依靠拍脑袋方式进行模糊评价。早期华为每月都在涨工资，有的员工一年涨了七八次，表现优秀的员工甚至一年涨了12次。直到1995年11月，任正非提出要用3年的时间逐步完善考核机制。1997年，华为引进合益咨询公司，开始建立任职资格评价体系。

1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，部门之间的流程是靠人工衔接的，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。1998年，华为给IBM顾问介绍组织机构时，连组织图都画得有点乱。

为何管理如此混乱，华为却没有分崩离析或者蛀虫横生，还能取得这么好的成就？这得益于两个方面：一是以客户为中心的文化，不管管理如何混乱，山头如何林立，各路诸侯都能以客户为中心，做各自的业务且业务还能快速发展；二是百分之七八十的员工在华为持股，员工持股对华为的发展起了巨大作用。内部股制度让华为的主要骨干和领导成为华为的主人，形成命运共同体。虽然管理混乱，但大家并无私心，为了企业发展全力以赴。有了员工持股，大家才能自觉地以客户为中心。因为不以客户为中心，客户就不会给钱，那么持股员工就没有分红。

华为员工持股制度调动员工主动性，激发员工主人翁精神，降低管理难度，在华为创业阶段起到了弥补管理不足的作用。

此外，员工持股制度培养大量管理干部，提高员工参与管理的关切度，从而大大加强企业管理能力。1997年《员工持股规定》就提出：实施内部股的目的之一是增强员工对管理的参与度。随着企业管理的不断完善，华为员工参与管理的程度越来越深。要让员工真心参与公司管理，必须让员工成为企业的主人。

雇佣制下管理难主要在于这是一种对抗型管理，绝大部分员工不喜欢公司的管理制度，只是迫于压力不得不遵守。因此，容易出现“上有政策，下有对策”的现象，导致很多管理目的落空。而华为却走了一条不同的管理路径，通过把员工变成股东，将对抗型管理转变为协同式管理，从而使得员工主动参与管理，主动实施管理，主动配合管理。

华为顾问田涛教授说：“华为与绝大多数企业相比，没有所谓管理人才匮乏问题，在华为从上到下的权力走廊上拥挤着一大批接班者、取代者，他们普遍都既有激情又富有才干，同时个性鲜明。这样的结果源自任正非早期独特的用人思想：充分地释放权力与开放权力。这既满足了一大批年轻知识分子的权力诉求，又在权力试错与冒险中为华为锻造出一支优秀的干部队伍。”

华为股权激励制度是分权制度的根，若没有员工持股制度作为基础，分权制度就成了无根之木。1998年，任正非在讨论《华为基本法》时说：只有企业的员工真正地认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去后就会乱。因此，文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。

（二）干部能上能下，促进管理改革

华为干部管理最大的特色就是干部能上能下。干部能上能下的原理是耗散理论。任正非认为，一个企业一定要被激活，一定要永远处于一种激活状态，而在这种激活状态下用人是要能变动的，而不是一直往上走或停留，一直往上走就会慢慢形成论资排辈，最终出现创造力和激情缺乏的弊端，而且不利于新血液注入，所以这是一个平衡问题。

曾在华为人力资源部工作多年的汤圣平回忆：在华为，大多数人都有过数次大范围的岗位轮换。基层员工稍微稳定一点，中高层简直就是“走马灯”。刚刚任命，还没上岗，新的任命就下来了的情况也并不鲜见。华为副总裁也是半年一个样，一年大变样。一个人一会儿成副总裁了，一会儿从“执行”到“常务”了，一会儿到中研部了，一会儿又去海外了。一个副总裁一年任命10次以上算少的，主要职位1年变动1次司空见惯。这两年，华为的干部轮换少了很多，但由于华为的职位轮换是在全国乃至全球范围内进行的，一次简单的轮换可能就改变一位员工的生活方式。

干部能上能下很大的作用就是让组织被激活。这个人在这个岗位累了或不合格就下岗，让合格的人来干，让每一个关键岗位都处于被激活的状态，这就是让干部能上能下的本质目的。

干部能上容易，能下就难了，下来后还能再上就难上加难。干部能上能下也可以说是一种折腾，管理改革也是一种折腾。任正非自嘲说，因为管理经验不足，反复烙饼，把很多人烙跑了。这说明要实现这一目标非常困难，会存在很多冲突。纵观全球，也没有几家公司真正做到干部能上能下，而华为却做到了。这是因为很多企业都经不起折腾，但华为却经得起折腾。只有折腾过，才能换来新面貌。华为强调 “烧不死的鸟是凤凰”。为什么华为这些员工“烧不死”？干部能上能下机制能够实现的基础是什么呢？

华为高管曹贻安认为股票分红收入高是能上能下的基础，他说：公司实行员工持股制度，在你努力奋斗的过程中不断地给你增加股份，几年下来你所拥有的股票数使你到年底分红时的分红所得远远多于工资收入。当你年纪大了、干劲不足了，你可以把位置让给更有冲劲的年轻人，而你早期的奋斗成果还能让你继续享受红利。因此，你在公司的职位上上下下很正常，不用觉得下了就难为情。

华为总干部部部长吕克认为：第一个是有文化，在华为大家并非把能上能下看得非常重，从文化的包容性上看好一些，这是第一个原因。第二个原因是待遇，有了自身大利益跟公司利益的捆绑，当需要你牺牲自己局部利益以谋取更大利益时，你也心甘情愿地去做这些事情。如果没有这些利益捆绑，那么让你牺牲短期利益不可想象。就是这两点支撑了能上能下。

吕克所讲的大利益，就是股权利益。

干部能上能下的案例，典型的如1996年的市场部集体大辞职。

在这次大辞职重新应聘当中，有30%的市场部干部被换下来了，包括毛生江和曹贻安这些高管。为了做好这次集体大辞职工作，任正非在事前做了充足准备。华为党委书记陈珠芳回忆了这次事件：在大辞职大会之前，任正非对市场部做了大量的思想工作，组织全公司的中高层干部集体看了一部电影《中国养牛大王》。电影讲的是几个农民创办了一个养牛场的故事。这几个人创业很成功，成了“中国养牛大王”。其中的领头人考虑到公司越做越大，牛已经进入海外市场，光靠创业团队几个“泥腿子”很难支撑公司发展，必须引进专家和职业经理人来管公司。这并不难，难的是如何让在领导岗位上的几个“泥腿子”心情愉悦地光荣让岗。其中主要情节是：领导者召开了一个创业团队的会议，每人发一个银碗，说大家离开领导岗位，继续拿分红，可以在公司找一个合适自己的工作。

任正非让大家看这个故事，意图非常明显。如果员工跟不上公司发展，那么就把岗位让出来，保留虚拟股票，继续拿分红，在公司找一个其他合适的岗位继续干。正因为有了员工持股制度的保障，持股员工能够为了公司的利益而牺牲自己的利益，干部能上能下制度才得以推行。

除了干部能上能下，华为很多管理活动与管理改革都需要依靠华为的虚拟股票机制支撑才能成功。华为总干部部部长吕克说：

如果大家对股票机制产生了怀疑，那么很多华为的管理活动是实现不了的。拿我来说，我因工作失误被降过两次级（同时降薪）。

1998年那次，我如果没有股票，可能也走了。当时我觉得不完全是自己的错，为什么委曲求全呢？但就是因为自己还有一大堆的利益跟公司捆绑在一起，这样做对公司是有利的，自己牺牲一点也无所谓。如果没有跟公司利益强有力的捆绑，怎么可能坚持下来？当时华为在执行易岗易薪的时候，跟国外公司去交流，所有外国人都觉得这是不可能的事情。对外国人来说，如果公司把他们的薪酬降下来，那么他们马上就走人了，绝对不可能留下来。

通过这些我才能真正理解，华为股票是公司所有人员管理动作的一个基点，是一个压舱石。有了这个压舱石，船再怎么开，都翻不了。但如果这个压舱石不在了，或者大家对这个压舱石没有信心了，那么开船就不会那么容易，很多华为的管理政策也就不能很好地落实。这是我对股权分配的一些看法。

华为股票是华为成功的驱动力，是很多人力资源政策能够有效落实的基础。

吕克认为华为虚拟股票是华为的压舱石，这个结论与我们的分析不谋而合。若是缺乏员工持股制度的支持，华为很多轰轰烈烈的管理活动很难实现。比如，2007年闹得沸沸扬扬的员工辞职再入职事件，涉及员工将近7000人，竟然无一起官司，实在令人惊叹。这背后仍然是普遍员工持股制度的作用。

华为顾问田涛教授认为因为员工是股东，会站在股东的角度思考问题，所以只要是有利于公司的制度员工都会支持。他说：

华为文化的本质是“以奋斗者为本”，其具体体现之一则是“奋斗者有其股”。8万多员工集体持股，从根本上决定了华为的利益模式。站在股东的立场思考：如果制度的建立与优化有利于公司的成长，有利于每一位股东，为什么我要抵制和反对呢？即使我被降职了、换岗了、降薪了，但有更优秀、更年轻有为的人替股东们创造更多价值，我何乐而不为呢？何乐而不支持呢？

可见，华为能够引进美国企业管理机制，从一个小作坊华丽转身为服务170多个国家（地区）的跨国公司，得益于强大的管理体系，而强大管理是以普遍员工持股制度作为根基的。员工持股制度提升员工主动性，降低管理难度，培养大量管理人才，支撑了华为的各项管理改革活动，最终让华为成长为中国第一家真正意义上的跨国企业。